Drei Monate ohne CEO

Warum China?

Reto wollte nicht als Tourist unterwegs sein, sondern als Unternehmer, der verstehen will, warum chinesische Firmen in Bezug auf Time-to-Market, Innovationssgeschwindigkeit und Skalierung oft eine andere Liga spielen. In seinem ersten Substack-Beitrag, «Why I went to China to gain a new understanding of innovation and speed» , beschreibt er sein Ziel so: nicht zu urteilen, ob China oder Europa «besser» ist, sondern herauszufinden, was wir voneinander lernen können. Genau dieser undogmatische, neugierige Blick auf neue Perspektiven ist auch eine unserer Kernwerte bei Cudos – und einer der Gründe, weshalb wir diese Reise von Anfang an unterstützt haben.

Ein Jahr Vorlaufzeit statt drei Monate Abwesenheit

Die Schlagzeile «CEO drei Monate weg» ist die einfache Version der Geschichte. Die eigentlich interessante Geschichte ist die Vorbereitung dahinter. Rund zwölf Monate Vorlauf, in denen Verantwortlichkeiten geklärt, Entscheidungskompetenzen delegiert und Übergaben strukturiert aufgesetzt wurden. Das Ziel war explizit organisatorischer Natur. Wir wollten als Unternehmen nicht von einer Einzelperson abhängig sein, sondern auf mehreren tragfähigen Pfeilern stehen.

Konkret heisst das: Unsere Geschäftsleitung ist heute breit abgestützt – mit Riccardo Gubser als Standortleiter Chur, Rachel Blaser und Sibylle Jungen in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen sowie Markus Schenkel als CTO. Diese Struktur ist kein Zufallsprodukt der letzten Monate, sondern das Resultat gezielter Organisationsentwicklung und einer bewussten Nachfolge- und Delegationslogik, die schon lange vor Retos Abreise angelegt wurde.

Reto selbst bringt das Prinzip in seinem Beitrag «Thoughts on Leadership and Speed» auf den Punkt. Gute Führung definiert von oben klar das WAS und WANN – und lässt beim WIE maximale Freiheit. Genau nach diesem Muster hat er auch die Übergabe bei Cudos gestaltet. klare Leitplanken, aber echtes Vertrauen und echter Handlungsspielraum für sein Team. Das ist im Kern das, was man heute mit moderner, verteilter Führung meint, auch wenn wir es intern nicht in grosse Buchstaben schreiben müssen – wir leben es einfach. Diese Haltung zeigt sich bei uns nicht nur auf Geschäftsleitungsebene, sondern durchgängig. Etwa auch im Cudos Trail, unserem Programm für Junior Software Engineers, in dem wir jungen Talenten bewusst Verantwortung und Raum zur Entwicklung geben, statt sie eng zu führen.

Das grösste Kompliment für eine Führungsperson

Man kann diesen Punkt auch unternehmerisch schärfer fassen. Ein CEO, der auf seine Firma nur stolz sein kann, solange er selbst jeden Tag am Steuer sitzt, hat in Wahrheit ein latentes Klumpenrisiko aufgebaut – so professionell das Tagesgeschäft in diesem Moment auch laufen mag. Der eigentliche Gradmesser für die Qualität einer Organisation zeigt sich erst dann, wenn die Führungsperson bewusst einen Schritt zurücktritt. Trägt das Fundament, oder bricht es ein?

Für Reto war genau das der Massstab. Nicht die Frage «kann ich mir das leisten», sondern «ist unser Unternehmen resilient genug, um das auszuhalten – und sogar davon zu profitieren». Dass Cudos diese Bewährungsprobe nicht nur bestanden, sondern operativ sogar zugelegt hat, ist deshalb kein Nebeneffekt, sondern das eigentliche Kompliment an das Team. Es bedeutet, dass man die richtigen Personen an den richtigen Stellen mit den richtigen Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen ausgestattet hat. Stolz auf das eigene Unternehmen zu sein, wenn man selbst unentbehrlich ist, ist einfach. Stolz darauf zu sein, dass es auch – oder gerade – ohne einen selbst exzellent funktioniert, ist die Königsdisziplin unternehmerischer Führung. Es verschiebt den Fokus von der einzelnen Führungspersönlichkeit hin zur Stärke und Governance der Organisation als Ganzes.

Und ja, das ist auch unser kleiner Insider-Witz im Büro geworden. Die Zahlen während Retos Abwesenheit waren sogar besser als davor. Reto meinte danach nur trocken: «Aha, dann muss ich wohl wieder weg.» Nein, nein – es war grossartig zu sehen, wie selbstständig und eigenverantwortlich das Team gearbeitet hat. Und es ist mindestens genauso schön, dass er wieder zurück ist.

Was das für Reto als CEO verändert

Für Reto persönlich hat sich mit dieser Erfahrung auch sein Rollenverständnis geschärft. Er kann sich heute mit noch besserem Gewissen auf strategische Fragen, Marktentwicklung und sein Netzwerk konzentrieren, weil er weiss, dass das operative Geschäft auf einem stabilen, breit abgestützten Fundament läuft. Das ist letztlich auch der eigentliche ökonomische Nutzen von verteilter Führung. Sie schafft nicht nur Ausfallsicherheit, sie erhöht die strategische Kapazität an der Spitze.

Was Reto aus China mitgebracht hat

Inhaltlich ist Reto mit einem prall gefüllten Rucksack an Erkenntnissen zurückgekommen, die er in acht ausführlichen Substack-Beiträgen verarbeitet hat. 
Die prägnantesten Sätze daraus hat er – auch intern in einem Cudos Brownbag für das ganze Team – zusammengefasst:

• «China ist schnell!»
  Fazit nach dem Besuch bei AGIBOT, einem 2023 gegründeten Hersteller humanoider Roboter.
• «China ist innovativ!»
  Eindruck von der ANT Group mit ihren Super-Apps und KI-gestützten Healthcare-Plattformen.
• «China kann Qualität!»
  Nach Besuchen bei Maschinen- und Anlagenbauern wie Tofflon, Brückner und Morimatsu.
• «China ist freundlich!» 
  Retos persönliches Fazit zu den Menschen, die er unterwegs kennengelernt hat.
• «Es gibt in China nur Red Oceans. Red Oceans sind gut!» 
  Sein Kommentar zum bewusst in Kauf genommenen, harten Wettbewerbsdruck.
• «Wie kann man schnell sein? Ganz einfach: Finde ein Problem und löse es.» 
  Vielleicht die einfachste Definition von Geschwindigkeit, die er mitgebracht hat.
• «In China bezahlt niemand für Software.» 
  Ein Satz, der zeigt, wie anders dort Wertschöpfung gedacht wird.

Und nicht zuletzt sein Fazit zum eigentlichen Cudos-Experiment: «Wie machen wir die Firma unabhängig von Einzelpersonen?» – Test erfolgreich, wie er selbst mit einem Augenzwinkern festhält.

Einige Kernthesen aus seinen Substack-Beiträgen vertiefen das Ganze zusätzlich: Geschwindigkeit ist bei chinesischen Unternehmen kein kulturelles Phänomen, sondern ein Systemdesign – mit dichten Ökosystemen, dezentraler Umsetzung und dem Markt als Testlabor, wie er in «Speed is a System, Not a Culture: What We Can Learn from China – and What We Shouldn't» beschreibt. Innovation entsteht dort oft radikal kundengetrieben und iterativ statt theoriegeleitet, nachzulesen in «Customer-Driven Innovation: Or Why Iteration is the Validation» . Und der Vorsprung liegt laut Reto nicht in überlegener Softwarequalität, sondern in Execution Speed und Skalierungslogik, wie er in «Is China Really Better at Software and AI?» einordnet.

Reto zeichnet kein unkritisches Bild. In «The Flip Side of the Coin» und «The State as a Speed Booster» beleuchtet er auch die strukturellen Risiken und Kosten dieses Modells – von regulatorischer Volatilität bis zu den Schattenseiten staatlich getriebenen Tempos. Wer tiefer einsteigen will, findet die restlichen Beiträge ebenfalls auf seinem Substack .

Diese Learnings sind für uns nicht nur spannende Lektüre, sie fliessen auch direkt in unsere tägliche Arbeit ein – etwa wenn wir mit Kundinnen und Kunden wie Geberit , Siemens , Trumpf oder Hitachi Energy an Themen wie Time-to-Market, Prozessdigitalisierung oder Testautomatisierung arbeiten. Auch dort gilt: Je breiter ein Projekt und ein Team fachlich abgestützt sind, desto robuster und schneller ist das Ergebnis.

Der Austausch geht weiter

Reto ist mit sehr vielen neuen Denkanstössen zurückgekommen – und tauscht sich aktuell gerne mit anderen Führungspersonen und Unternehmerinnen und Unternehmern darüber aus, was sich aus «China Speed» für Schweizer KMU tatsächlich ableiten lässt und was nicht.