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30. Apr 2026
Agiles Arbeiten, was Scrum wirklich ist und warum es in vielen Teams funktioniert, aber nicht überall gleich aussehen muss.
Agile und Scrum tauchen in der Softwareentwicklung ständig auf, aber oft bleibt es bei Buzzwords, Meetings und einem Board voller Tickets. Dabei steckt dahinter ein ziemlich bodenständiger Ansatz: in kleinen Schritten Wert liefern, Feedback früh einbauen und aus Erfahrung besser werden. In unserem Workshop mit Linus Riedi haben wir uns angeschaut, was Agile als Mindset ausmacht und wie man Scrum so nutzt, dass es Teams wirklich hilft, statt sie nur zu beschäftigen.
Agile und Scrum werden oft im gleichen Atemzug genannt, meinen aber nicht das Gleiche. Darum lohnt sich zuerst ein kurzer Blick darauf, was „agile“ und „scrum“ eigentlich bedeutet.
Wenn jemand sagt „Wir arbeiten agil“, klingt das manchmal nach: Es gibt keinen Plan, niemand ist zuständig und wir schauen einfach, was passiert. Genau dieses Missverständnis wurde im Workshop früh ausgeräumt: Agile bedeutet nicht planlos. Agile bedeutet, anders zu planen.
Der Kern von Agile ist ein Mindset, das aus dem Agile Manifesto entstanden ist. Historisch war das eine Reaktion auf schwere, langsame Prozesse, in denen Projekte oft erst spät merken, dass sie am Bedarf vorbeilaufen. Agile stellt dem einen pragmatischen Gedanken entgegen: Lieber in kleinen Schritten liefern, lernen und nachjustieren, statt erst am Ende festzustellen, dass man zwar alles umgesetzt hat, aber nicht das Richtige.
Agil sein heisst also nicht „kein Plan“, sondern „ein Plan, der sich ändern darf, wenn die Realität neue Informationen liefert“.
Agile ist die Philosophie. Scrum ist ein konkretes Framework, mit dem man diese Philosophie im Alltag umsetzen kann. Scrum gibt Teams eine klare, aber bewusst schlanke Struktur, damit aus „wir wollen iterativ besser werden“ auch wirklich ein Prozess wird, der wiederholbar ist.
Ein hilfreiches Bild aus der Scrum-Welt: Scrum ist inspiriert vom Rugby. Dort kommt das Team im Scrum zusammen, um gemeinsam den Ball nach vorne zu bringen. Nicht als Sololauf, nicht als Passierschein A38, sondern koordiniert, fokussiert und mit gemeinsamer Richtung. Diese Idee passt erstaunlich gut zu Produktentwicklung: Komplexe Probleme löst man nicht einmalig perfekt, sondern durch gute Zusammenarbeit, kurze Feedbackschlaufen und kontinuierliche Verbesserung.
Scrum basiert auf empirischem Arbeiten. Entscheidungen werden auf Beobachtung, Erfahrung und Experimenten aufgebaut. Das Ganze steht auf drei Säulen: Transparenz, Inspektion und Anpassung. Oder weniger „Wir glauben, das passt schon“, und mehr „Wir schauen hin, lernen und verbessern“.
Scrum ist in der Softwareentwicklung weiterhin sehr verbreitet, vor allem dort, wo Produkte kontinuierlich weiterentwickelt werden. Von Startups bis Konzernteams ist Scrum oder eine Scrum-Variante häufig Standard.
Gleichzeitig ist der Umgang reifer geworden. In der Praxis sieht man oft „Scrum inspiriert“ statt Scrum nach Lehrbuch. Mischformen wie Scrumban oder Scrum mit Kanban-Elementen sind normal. Nicht, weil Teams es nicht verstanden hätten, sondern weil Arbeitskontexte unterschiedlich sind.
Und Scrum ist nicht überall automatisch die beste Wahl. In Umgebungen mit stark planbaren Aufgaben, vielen Abhängigkeiten, starkem Betrieb und Support-Anteil oder sehr fixen Lieferverträgen wird Scrum häufig ergänzt oder durch Kanban oder klassischere Modelle ersetzt.
Der übergeordnete Trend: Agile bleibt. Der Hype um Frameworks wird leiser. Mehr Fokus auf Outcome, Flow, Teamautonomie und solide Engineering Praktiken, weniger „Scrum als Religion“.
Scrum ist im Kern ein simples Setup aus klaren Verantwortlichkeiten, einem festen Rhythmus und ein paar Artefakten, die Transparenz schaffen. Nicht damit man mehr Prozess hat, sondern damit ein Team in kleinen Schritten zuverlässig liefern und unterwegs dazulernen kann.
Product Owner verantwortet den Produktnutzen. Er oder sie priorisiert, was als Nächstes am meisten Wert bringt, hält das Product Backlog in Form und sorgt dafür, dass das Team die Richtung versteht. Kurz: die Stimme für „Was bringt es?“ und „Warum jetzt?“.
Developers sind alle, die am Increment arbeiten. Das ist bewusst breit gemeint, nicht nur „Coder“. Sie entscheiden, wie die Arbeit umgesetzt wird, achten auf Qualität und machen aus Ideen tatsächlich nutzbare Ergebnisse.
Scrum Master sorgt dafür, dass Scrum als Arbeitsweise funktioniert. Nicht als Meeting-Moderator im Dauerbetrieb, sondern als Coach und Enabler: Hindernisse sichtbar machen, Zusammenarbeit verbessern, Fokus schützen und dem Team helfen, seinen Prozess kontinuierlich zu schärfen.
Statt jedes Mal „gross“ zu planen, arbeitet Scrum in kurzen Sprints. Zwei Events sind dabei besonders prägend: Im Sprint Planning einigen sich Team und Product Owner darauf, welches Ziel im Sprint erreicht werden soll und was dafür realistisch ist. Das verhindert sowohl Wunschlisten als auch blinden Aktionismus. Im Sprint Review wird das Ergebnis gemeinsam mit Stakeholdern angeschaut. Nicht als Abnahme-Theater, sondern als Moment der Wahrheit: Passt die Richtung noch, was hat sich geändert, was lernen wir daraus?
Das Product Backlog ist die zentrale, priorisierte Liste der anstehenden Arbeit. Es macht sichtbar, was wichtig ist und was warten kann. Das Sprint Goal ist der rote Faden für den Sprint. Es hilft, Entscheidungen zu treffen, ohne bei jeder Änderung das ganze Sprint Backlog neu zu diskutieren. Und die Definition of Done ist das gemeinsame Qualitätsversprechen: Wann ist etwas wirklich fertig? Wenn das klar ist, gibt es weniger „fast done“ und deutlich weniger Überraschungen kurz vor dem Release.
Scrum funktioniert nicht nur durch Meetings und Boards. Es braucht eine Teamkultur, die die Scrum-Werte ernst nimmt und Vertrauen fördert.
Commitment Das Team verpflichtet sich, die Ziele des Scrum Teams zu erreichen und unterstützt sich gegenseitig.
Fokus Der Fokus liegt auf dem Sprint-Ziel und der Arbeit, die dazu führt. Weniger Multitasking, mehr Wert.
Offenheit Probleme werden nicht versteckt, sondern angesprochen. Transparenz ist kein Kontrollinstrument, sondern die Grundlage für Verbesserung.
Respekt Teammitglieder respektieren einander als kompetente Personen und schätzen unterschiedliche Perspektiven.
Mut Mut, schwierige Themen anzusprechen, Risiken einzugehen, neue Wege zu testen und auch mal Nein zu sagen.
Gerade Mut und Offenheit sind in echten Projekten oft die schwierigsten. Nicht, weil Leute nicht wollen, sondern weil der Alltag gerne alles belohnt, nur nicht das Ansprechen von unangenehmen Wahrheiten. Scrum macht diese Wahrheiten sichtbar. Das kann kurz unbequem sein, ist langfristig aber meistens der Weg zu besserer Zusammenarbeit.
Agile ist weder Chaos noch Ausrede für fehlende Planung, sondern ein Ansatz, um mit Unsicherheit vernünftig umzugehen. Scrum ist dafür ein leichtgewichtiges Framework mit klaren Rollen, Events und Artefakten, das kurze Feedbackzyklen ermöglicht. Gleichzeitig bleibt Scrum in der Praxis oft bewusst angepasst, je nach Kontext. Am Ende entscheidet nicht das perfekte Lehrbuch-Scrum, sondern ob ein Team zuverlässig Wert liefert und dabei kontinuierlich besser wird.
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